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Les gestionnaires en 2023 doivent avant tout être « humains »

 Les deux hommes posent fièrement dans leur magasin.

Paul Fleury, directeur du supercentre de rénovation Patrick Morin de Joliette, et Daniel Lampron, vice-président, chef de l'exploitation et actionnaire.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Les temps ont changé, les métiers suivent, la profession de gestionnaire n'y échappe pas. Désormais, tout bon gestionnaire doit savoir accompagner, écouter et faire évoluer ses employés tout en maintenant la performance de son entreprise. Le tout dans un contexte marqué par la pénurie de main-d'œuvre, le ralentissement économique et l’inflation. Pas facile, même pour un as de la gestion, de trouver l'équilibre!

Et cela se reflète bien dans le nombre élevé de postes vacants en gestion. Au 2e trimestre de 2023, environ 38 000 postes étaient à pourvoir au pays, selon Statistique Canada. Moins qu’à pareille date l'an passé, où il atteignait le chiffre record de 47 000, mais plus qu'en 2021, où 34 000 cadres étaient recherchés.

C'est pourtant avec un calme surprenant que Daniel Lampron, vice-président et chef de l’exploitation de l'entreprise Patrick Morin, m'accueille dans l'un de ses centres de rénovation de Joliette. Et il le fait en compagnie de tous les directeurs du magasin, un accueil à l'image de la gestion qu'il a mise en place.

L’important, comme gestionnaire, c’est de gérer en équipe. C’est lorsqu’on est ensemble qu'on réussit à répondre aux besoins des clients, dit d'emblée celui qui gère 22 magasins et 1800 employés à travers le Québec et qui ambitionne de doubler ce nombre d'ici cinq ans.

Daniel Lampron a occupé la fonction de directeur général de l’entreprise Patrick Morin avant de partir et de revenir en 2021 comme partenaire et actionnaire. En 25 ans d'expérience, il a vu son métier se transformer.

La place de l’employé est devenue de plus en plus importante. Avant, c’était un modèle de gestion plus directif. Maintenant, c’est plus collaboratif entre l’employé et le gestionnaire.

Une citation de L'un des propriétaires de l'entreprise Patrick Morin, Daniel Lampron
Daniel Lampron, dans une allée d'un Patrick Morin.

Le vice-président, chef de l'exploitation et actionnaire de l'entreprise Patrick Morin, Daniel Lampron.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Les besoins des clients ont aussi changé, ajoute-t-il, surtout depuis la pandémie et la croissance du commerce en ligne. Pour se démarquer, le gestionnaire mise sur la qualité du service et sur la proximité.

Nous investissons beaucoup dans la formation de nos employés. Pour le même prix, vous avez le conseil. C'est notre marque de commerce! explique-t-il fièrement. Ça nous permet de nous différencier des gros joueurs, comme les Américains. D’où l’importance d’être un acheteur local et un joueur québécois. On est deux propriétaires, Louis Turcotte et moi, et donc, notre processus décisionnel est plus rapide et plus près des gens parce qu’on n’est pas un gros groupe.

Pour assurer cette proximité, Daniel Lampron fait la tournée de l'ensemble des magasins sur une base trimestrielle. Et pour prendre le pouls des employés et définir les défis de la journée, une rencontre a lieu au début de chaque quart de travail dans tous les centres de rénovation.

C'est notamment le cas au Supercentre Patrick Morin de Joliette, confirme son directeur Paul Fleury, souriant et jovial. Un bon gestionnaire, ça gère du capital humain. Il faut donc être vraiment à l’écoute de nos employés, leur venir en aide s’ils en ont besoin, explique-t-il.

On fait des dîners pour féliciter nos gens, des brochettes, des hamburgers, des épluchettes de blé d’Inde, et ça rassemble vraiment notre gang. C’est pour ça qu'on a une équipe qui est prête à faire ce qu’on lui demande, parce qu’on est une belle famille!

Une citation de Paul Fleury, directeur du Supercentre Patrick Morin de Joliette

Dans les quincailleries Patrick Morin, il y a des employés de tous les âges et de toutes les générations. L’entreprise a d'ailleurs embauché dans la dernière année 300 personnes de plus de 60 ans. Des gens d’expérience qui sont jumelés avec des jeunes afin de favoriser les échanges d'expertise, explique Daniel Lampron.

Les milléniaux connaissent beaucoup de choses, car ils ont accès à beaucoup d'informations, mais ils n’ont pas toujours l'expérience, alors que les plus âgés, eux, l'ont. On les avertit à l'embauche qu'ils vont être jumelés. Ils sont parfois un peu réticents, mais après, ils apprécient l'expérience, raconte-t-il. Vous savez, les jeunes sont très ouverts, mais ils pensent à eux avant tout. Ils ont raison, mais ça demande d'être flexible, surtout pour les horaires. S'ils veulent travailler par exemple 25 heures par semaine, ce n'est pas plus!

Les jeunes veulent aussi gravir les échelons rapidement. Un jeune sur trois va t'en parler : quand est-ce que je passe à un autre niveau? Et, ils vont être très directs.

Pour les milléniaux ce qui importe c'est un salaire compétitif, une qualité de vie, de la formation, de la flexibilité, de l'écoute et de l'avancement.

Une citation de L'un des propriétaires de l'entreprise Patrick Morin, Daniel Lampron

Écoutez le reportage de Karine Mateu diffusé à l'émission Tout terrain  (Nouvelle fenêtre)sur les ondes d'ICI Première.

Même réalité dans les PME

Bien loin des clous et des marteaux, au 8e étage d'un immeuble du Vieux-Montréal se trouvent les bureaux de Marelle communications, une agence de relations publiques et de médias sociaux.

Dans une ambiance épurée et moderne, la fondatrice Marilyne Levesque et son équipe rédigent des communiqués de presse, organisent des événements publics et gèrent les réseaux sociaux d'institutions culturelles, de musées, d'artistes indépendants et de petites et grandes entreprises.

On est composé de sept personnes, sept femmes. On est une PME qui célèbre son 5e anniversaire et on est en croissance, dit la gestionnaire après avoir répondu à un texto.

Dans cette petite entreprise où les employés travaillent à aire ouverte, le temps semble compté. Ça va vite en agence. C’est comme une urgence d'hôpital! Chaque jour, il y a de nouveaux clients, de nouvelles réalités, de nouveaux besoins. Il faut intervenir rapidement. Les délais sont très courts, explique Marilyne Levesque.

Les employés de Marelle au travail.

La fondatrice de Marelle communications, Marilyne Levesque (à droite), accompagnée de deux employées.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Mon style de gestion est dynamique et proactif. Il faut livrer pour voir les résultats. Je laisse une grande autonomie aux employées, mais j’aime le travail en présentiel, parce que dans un domaine créatif comme le nôtre, je crois qu'on ne peut pas faire ça seul chez soi.

Une citation de Marilyne Levesque, fondatrice de Marelle communications

Dans son entreprise, une brève rencontre est organisée presque chaque jour avec les employés. J'ai été initiée aux méthodes de San Francisco, c'est-à-dire des méthodes que les grandes entreprises numériques ont établies, dont la méthode dite "agile", explique-t-elle. Par exemple, on a des "stand up meetings" de 15 minutes, des rencontres où tout le monde est debout, parce qu'on a un épuisement à rester debout, donc c'est rapide. Je ne dis pas qu'on fait ça systématiquement, mais on fait le point en équipe presque chaque matin et tous les employés sont très impliqués.

Son entreprise a connu une croissance rapide et la gestionnaire a dû faire de nombreuses embauches dans les dernières années.

J'ai fait beaucoup d'entrevues avec des jeunes de la génération Z et avec de jeunes diplômés. Ils veulent de bonnes conditions, des possibilités d'avancement, mais aussi des activités d'équipe à l'extérieur du travail, raconte-t-elle. J'ai constaté qu'il y a une importance accordée aux 5 à 7 et autres activités du genre. D'ailleurs, on va aller aux pommes. C'est ce qu'on appelle du "teambuilding".

Le temps et le respect des horaires

Force est de constater que les gestionnaires font des efforts pour être de bons patrons, mais qu’en pense le syndicat des Travailleurs et travailleuses unis de l'Alimentation et du Commerce (TUAC), dont font partie deux centres de rénovation Patrick Morin et le centre de distribution?

La porte-parole des travailleurs et travailleuses unis de l'alimentation et du commerce (TUAC), Roxane Larouche.

La porte-parole des travailleurs et travailleuses unis de l'alimentation et du commerce (TUAC), Roxane Larouche.

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Les gens se syndiquent toujours pour une bonne raison. Il y a un mécontentement, sinon on n'aurait pas le goût de se syndiquer. C'est lorsqu'il y a des irritants qu'on fait appel aux syndicats, dit la porte-parole du TUAC, Roxane Larouche, sans viser une entreprise en particulier.

Ce qui importe avant tout pour les employés, c’est l’aspect pécuniaire. Ça veut dire de bons salaires, mais surtout du temps. Avec la pandémie, les gens veulent du temps! Ensuite, il y a la flexibilité des horaires.

Une citation de La porte-parole du TUAC, Roxane Larouche

C'est bien de connaître son horaire à l'avance, mais aussi que les disponibilités de l'employé soient respectées. Si on dit qu'on est disponible le mardi et mercredi et que le gestionnaire veut systématiquement nous faire travailler le jeudi, c'est un problème, dit-elle.

D'autres demandes reviennent de façon récurrente, déplore Roxane Larouche, souvent sans trouver écho auprès des employeurs. Dans certains commerces, on ne peut pas s'asseoir aux caisses. C'est un enjeu qu'on a depuis une vingtaine d'années. Un autre exemple, c'est d'avoir accès à de l'eau, une bouteille d'eau, lorsqu'on est aux caisses. Dans les mots "ressources humaines", il y a avant tout le mot "humain". Il ne faut pas l'oublier!

La chasse aux gestionnaires

À Laval, dans son magnifique condo-bureau, Jessica Joyal et son équipe chassent les gestionnaires. La propriétaire du cabinet Joyal chasseurs de têtes, qui a invité deux de ses employés à participer à la conversation, est bien au fait des qualités recherchées d'un bon gestionnaire.

Avec la pandémie, les problèmes d'approvisionnement et le contexte économique, les directions vont demander aux gestionnaires des objectifs à atteindre, des résultats, mais aussi un gestionnaire qui est à l'écoute de ses employés, constate Jessica Joyal.

Un gestionnaire doit être performant, mais il doit aussi être capable de gérer des ressources humaines. En plus, il y a le défi de la pénurie de main-d'œuvre, le défi du télétravail et celui des chasseurs de têtes qui offrent de meilleures conditions. Il y a de la surenchère. C'est sans parler du défi intergénérationnel. C'est pas évident!

Une citation de Jessica Joyal, propriétaire de Joyal chasseurs de têtes

Il n'est pas facile de satisfaire les employés, ajoute la propriétaire. Par exemple, il y en a qui veulent de l'assurance collective. Un autre groupe n'en veut pas! On fait quoi pour contenter tout le monde? Les gestionnaires ont l'impression de se rouler à terre, de tout faire pour contenter leurs employés, et ce n'est jamais assez! On en fait beaucoup! Les demandes sont élevées.

La propriétaire de Joyal chasseur de têtes, Jessica Joyal (au centre) entourée de ses deux employés.

De gauche à droite : Abdelbaki Krouf (recherchiste), Jessica Joyal (propriétaire) et Valérie Spitzer (recruteuse).

Photo : Radio-Canada / Karine Mateu

Avec ces exigences, pas facile de trouver des candidats! Ce n'est pas pour rien que les perles rares se font offrir la lune, mais cela tend à changer, explique la recruteuse Valérie Spitzer, qui travaille depuis neuf ans au sein de l'entreprise.

Depuis la pandémie, les candidats gestionnaires ont eu des attentes irréalistes. C’est comme s’ils faisaient leur liste au père Noël. Par exemple, j’ai cinq semaines de vacances, j’en veux sept. Pour le télétravail, je veux une semaine sur deux, parce que je vais chercher ma fille à la garderie, s'exclame-t-elle.

S'ajoutent ensuite les contre-offres qui n’existaient pas auparavant, dit-elle. On trouve un gestionnaire, on le présente à notre client et tout va bien, mais au moment de signer le contrat, il va voir son employeur actuel et lui dit : je viens d’être chassé par un chasseur de têtes et voici ce qu’il me propose. Puisque l'employeur est mal pris, il fait une contre-offre et le gestionnaire reste dans l’entreprise, mais cette tendance est moins présente en 2023 et le sera encore moins en 2024.

L'autre difficulté est la rétention de ces gestionnaires. Les employeurs ne font pas la différence entre attirer et retenir tant les cadres que les employés, et pourtant, c'est essentiel. C'est facile d'attirer avec de gros salaires, c'est autre chose pour ce qui est de la reconnaissance, déplore Abdelbaki Krouf, le plus jeune des employés.

C'est vrai! Certains gestionnaires ne vont pas rester plus de deux mois dans leur nouvelle entreprise, et pourtant, c'est une grosse décision de changer d'emploi. Les employeurs ne prennent pas le temps d'intégrer la personne, et ça, c'est un problème, renchérit Valérie Spitzer.

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