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« Bombardier aurait dû concentrer tous ses efforts sur le C Series »

Alors que le géant québécois annonçait l’abolition de 1600 postes jeudi et la fin de son programme Learjet, l’auteur Daniel Bordeleau lançait son livre Bombardier : la chute d’un géant.

Le PDG de Swiss International Airlines, Thomas Kluehr, assis aux commandes d'un C Series de Bombardier.

Un appareil de la C Series, qui a été mis au point par Bombardier avant d'être cédé à Airbus.

Photo : Getty Images / Michael Buholzer

Radio-Canada

Que ce soit un mauvais choix d’appareil en ce qui concerne le C Series ou une mauvaise allocation de son capital, Bombardier a commis plusieurs erreurs au fil des années qui ont entraîné sa chute, estime l’analyste en transport Daniel Bordeleau, dans son plus récent ouvrage. Il a répondu aux questions de Gérald Fillion, à Zone économie.


Dans votre livre Bombardier : la chute d’un géant, vous déterminez cinq erreurs commises par le géant québécois au fil du temps, dont la C Series. Dès le départ, vous écrivez qu’on ne visait pas le bon segment de marché. Expliquez-nous.

Daniel Bordeleau  Quand on regarde le marché, la demande était pour des avions de 150 places. Bombardier a décidé de développer deux avions : un de 110 places et un de 130 places, juste en dessous du marché principal. Et les dirigeants se sont dit, par un raisonnement un peu surprenant, Boeing et Airbus vont nous laisser faire parce qu’ils sont tellement occupés à faire des 150 places que les créneaux de 110 et 130 places ne les intéressent pas.

C’est pas ça qui s’est passé. Boeing et Airbus ont réagi très fortement en modernisant leurs vieux appareils et en sortant toute la puissance de leur marketing et de ventes pour contrer Bombardier. Donc, Bombardier aurait mieux fait d’avoir un 150 places. La réaction des deux géants aurait été la même, et ils auraient vendu un peu plus d’avions. Ce sont des appareils qui se vendent un peu plus cher.

Est-ce que les dirigeants ont montré trop d’acharnement à faire fonctionner la C Series?

D.B. – Le C Series aurait pu être viable à certaines conditions. En faisant la bonne taille d’avion, mais en même temps, quand on est une entreprise qui a des revenus de l’ordre de 20 milliards de dollars, et qu’on se bat contre des géants comme Airbus, qui fait 60 milliards, et Boeing, qui en fait une centaine, y a un problème. Ce que Bombardier aurait dû faire, ç’aurait été de concentrer tous ses efforts sur le C Series, de vendre sa division ferroviaire et de peut-être vendre les avions d’affaires. Et d’investir tout son capital sur le C Series pour finaliser le développement de l’appareil.

Est-ce qu’on a voulu tout faire en même temps?

D.B. – Effectivement. Et on avait seulement des revenus de 20 milliards de dollars par année pour faire cela. Ce n’était pas suffisant.

Est-ce que les abolitions d’emplois annoncées jeudi étaient à prévoir?

D.B. – Les explications d'Éric Martel, le président et chef de la direction de Bombardier, sont assez convaincantes. Ceci dit, il n’y avait pas beaucoup d’analystes qui les avaient vues venir.

Daniel Bordeleau, en entrevue

L'analyste Daniel Bordeleau vient de publier le livre Bombardier : la chute d'un géant.

Photo : Radio-Canada

Et pourquoi en arrive-t-on même à arrêter le programme Learjet?

D.B. – Il s’en vend une dizaine par année. C’est un avion qui a beaucoup de concurrence, notamment chez Cessna. Cet appareil-là aurait dû être renouvelé entièrement et pour un marché peu important, c’était malheureusement inévitable.

Est-ce qu’on a raison, chez Bombardier, de centrer toute l’attention sur le Challenger et le Global 7500?

D.B. – Ce sont des avions qui se vendent beaucoup plus cher. Le Learjet se vend une dizaine de millions de dollars, alors que le Challenger, c’est de 20 à 30 millions, et pour le Global, ça va jusqu’à 75 millions de dollars. C’est la partie la plus payante, c’est sûr. Il y a un marché important, mais le marché n’est pas revenu au niveau où il était avant 2020 pour que Bombardier puisse respirer un peu mieux.

En ce qui concerne le Challenger, il s’en est vendu beaucoup dans le passé, ç’a été un grand succès, mais c'est un vieil avion. C’est un appareil qui affronte une vive concurrence d’autres manufacturiers comme Cessna et Dassault. Le Challenger est un appareil plus fragile et, malheureusement, il est fabriqué à Montréal.

Le marché des avions d'affaires est très concurrentiel. Est-ce qu’il y a de la place pour Bombardier?

D.B. – C’est l’élément à la fois intéressant et inquiétant. Bombardier sera le seul manufacturier important d’avion d’affaires, qui ne fabriquera que des avions d’affaires. Si on regarde ses concurrents, le plus important est Gulfstream. Dans le créneau des avions d’affaires, il est presque aussi important que Bombardier. Les deux joueurs se partagent chacun le tiers du marché, avec un chiffre d’affaires d’environ 7 milliards de dollars américains.

Sauf que Gulfstream appartient à General Dynamics, un géant qui empoche des revenus annuels de 40 milliards de dollars américains, surtout dans le domaine de la défense, où il y a de bonnes marges de profits. Alors, s’il y a un ralentissement dans le créneau des avions d’affaires, chez Gulfstream, ce ne sera pas un problème. Mais chez Bombardier, s’il y a un ralentissement, ça pourrait faire beaucoup plus mal.

Cette entrevue a été raccourcie et formatée pour favoriser la clarté et la fluidité.

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