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Comment la C Series est passée à Airbus en six questions

Les quatre hommes devant des avions Airbus et C Series.

Le président du conseil d'administration de Bombardier, Pierre Beaudoin (à gauche), le PDG d'Airbus, Thomas Enders, le directeur général de Bombardier, Alain Bellemare, et le directeur exécutif d'Airbus, Fabrice Bregier, étaient tout sourire le jour de l'annonce de la prise de contrôle de la C Series par Airbus.

Photo : Reuters / Regis Duvignau

Après des années de travail et des milliards de dollars de recherche et développement, comment le meilleur avion jamais conçu par Bombardier s'est-il retrouvé entre les mains de son concurrent européen pour une bouchée de pain? Nous avons posé la question à Yan Cimon, professeur de stratégie à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et membre du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d’entreprises, la logistique et le transport (CIRRELT).

Yan Cimon  Il y a une cascade de raisons pour expliquer la situation dans laquelle on est, et pas une cause unique.

Une des raisons importantes, c’est la capacité financière liée à la poursuite de l’aventure de la C Series. L’aventure a été beaucoup plus coûteuse que prévu pour Bombardier, et le calendrier de développement et de commercialisation de l’appareil a lui aussi été beaucoup plus long que prévu.

Ajoutez à cela un segment de marché qui est beaucoup plus près de ses concurrents Airbus et Boeing. Bombardier se lançait dans un marché qui était très proche du créneau occupé avec les 737 et les A320 par Airbus et Boeing, qui n’étaient évidemment pas prêtes à laisser leur place.

On ne pensait probablement pas que la concurrence réagirait aussi fortement à l’époque. Il faut dire aussi que Bombardier n’avait pas non plus l’ampleur des services que peuvent offrir les deux géants, et ça aussi ça créait de l’incertitude auprès des clients potentiels.

Un appareil CS300 de Bombardier.

Un appareil CS300 de Bombardier

Photo : La Presse canadienne / Ryan Remiorz

La C Series, à l’époque, avait été décrite comme un avion qui allait changer la donne, un avion qui était une révolution dans cette industrie, avec des économies de carburant très intéressantes et une ingénierie à la fine pointe, mais c’était malgré tout difficile de percer le marché des grands transporteurs.

Le désavantage de commander des C Series pour un grand transporteur aérien qui possède essentiellement des avions Boeing ou Airbus était qu’il devait entraîner son personnel et ses pilotes sur un nouvel appareil. À l'inverse, si on a déjà une flotte de 737, par exemple, ça coûte beaucoup moins cher en coût d’entretien et en entraînement des pilotes lorsque les appareils sont pratiquement interchangeables.

Il faut aussi dire aussi qu’à l’époque Bombardier développait simultanément plusieurs avions, qui eux aussi drainaient beaucoup les ressources financières de l’entreprise. Quand les échéanciers de programmes se sont mis à glisser et que les coûts ont augmenté, Bombardier a dû faire un choix. Et on avait choisi à l’époque de continuer dans l’aventure de la C Series, parce qu’on voyait le potentiel de l’appareil.

Qu’est-ce qui a le plus manqué à Bombardier pour que la C Series devienne une réussite commerciale?

Yan Cimon C’est facile de le dire après coup, mais Bombardier aurait dû avoir une meilleure maîtrise de l’ensemble de la chaîne, de la conception jusqu’à la construction. Elle aurait aussi dû être beaucoup plus prudente dans son évaluation des coûts, c’est-à-dire prévoir que le développement d’un appareil comme celui-là à partir de zéro coûterait plus cher que prévu.

Une autre chose qui a fait défaut à Bombardier est un accès au réseau des grands transporteurs internationaux pour y faire la mise en marché de son nouvel appareil.

Le fait également qu’il s’agissait d’un tout nouvel appareil qu’on n’avait pas vu voler auparavant dans les flottes de grands transporteurs incitait également les éventuels clients à la prudence.

Il existait aussi un certain confort avec les modèles plus petits comme les A320 et les 737, qui faisaient le travail et coûtaient beaucoup moins cher au final en entretien, en service et en formation de personnel.

Quatre hommes devant le cockpit d'un avion.

Des militaires observent le cockpit d'un avion Typhoon de la compagnie Airbus dans le cadre du salon d'équipements militaires CANSEC à Ottawa.

Photo : Radio-Canada / Marc Godbout

Est-ce que les choses auraient été différentes si Bombardier avait eu une division militaire pour la soutenir, comme ses concurrents?

Yan Cimon Dans le contexte, je vous dirais que ce n’est pas vraiment un facteur. C’est vrai qu’Airbus et Boeing bénéficient de contrats militaires et d’arrangements avantageux par le truchement de leur division militaire. Mais Bombardier elle-même a déjà rempli des contrats pour la défense.

Si on regarde la situation stratégique, est-ce que Bombardier aurait dû avoir une division militaire pour essayer de supporter en partie ses activités en aviation civile? La réponse est que ça aurait probablement été très difficile pour Bombardier d’avoir ce type d’activité.

Les contrats militaires sont souvent adjugés sur une base nationale, et le Canada est, je crois, au quinzième rang mondial des fabricants d’armes. On n’a pas de marché national fort pour absorber cette production, contrairement aux États-Unis, à la Chine ou à la Russie.

Et si les gouvernements avaient investi massivement dans l’entreprise?

Yan Cimon Ce n’est pas une solution qui était disponible, dans la mesure où le Canada se doit de respecter les règles de l’OMC [l’Organisation mondiale du commerce]. Le Canada n’a pas la latitude pour subventionner allègrement des activités comme il aurait pu le faire avant l’existence du GATT [Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce] ou de l’OMC sans s’exposer à des plaintes.

Dans l’histoire du Canada, il y a déjà eu des sociétés d'État qui ont possédé et exploité des activités dans le domaine de l’aviation, mais ces activités-là ont été justement privatisées. Le mouvement n’est pas vers une nationalisation ou une quasi-nationalisation de certains secteurs stratégiques.

Le mouvement est plus vers un soutien de certaines activités non pas par l’État, mais par des sociétés d’État ou des joueurs financiers soutenus par des sociétés d’État pour accorder soit des facilités de crédit, soit des prêts remboursables structurés d’une façon particulière. Un peu comme Investissement Québec l'a fait dans la coentreprise avec Airbus pour l'A220.

On dit que c’est le gouvernement du Québec, mais dans les faits, c’est Investissement Québec. Quand un gouvernement entre au capital d’une entreprise par le biais d’une société d’État, il devient un actionnaire. Et donc, la gestion se fait non pas selon les priorités du gouvernement, mais selon la gouvernance de l’entité qui réalise l’activité.

Notre industrie aéronautique a-t-elle perdu sa crédibilité dans l’aventure de la C Series?

Des avions en construction dans un hangar.

L'aéronautique est l'un des piliers de l'industrie canadienne et québécoise.

Photo : La Presse canadienne / Nathan Denette

Yan Cimon Du lustre peut-être, mais de la crédibilité non. Verra-t-on un jour une D Series émerger de l’écosystème? C’est possible, mais ce ne sera probablement pas à court terme ni dans l’écosystème actuel.

Pour développer ce genre de grand projet ambitieux et improbable, il faut un grand donneur d’ordres, et le grand donneur d’ordres n’est plus là.

Mais la grappe aérospatiale québécoise est là et elle est très solide, malgré les turbulences.

La bonne nouvelle, c’est qu’avec Airbus Canada, l’A220 continue d’être construit ici, de même que certaines activités liées à l'A330. La portion québécoise reste au Québec et ça consolide le système de fournisseurs.

Au Québec, la grappe aérospatiale est très diversifiée. Malgré les chocs, elle a une excellente capacité de survivre et de prospérer. Le secteur aérospatial demeure un fleuron québécois, mais il va falloir accepter que Bombardier ne soit plus la locomotive unique de ce secteur.

Les dirigeants de Bombardier ont-ils fait un bon travail dans toute cette histoire?

Poignée de mains entre les PDG de Bombardier et d'Airbus.

Alain Bellemare, PDG de Bombardier, et son homologue d'Airbus, Thomas Enders, lors d'une réunion à Montréal

Photo : La Presse canadienne / Graham Hughes

Yan Cimon L’erreur stratégique dans cette affaire a été faite il y a quelques années quand on a vu trop gros et trop vite, et qu’on a essayé de développer trop de familles d’aéronefs simultanément.

Cela dit, c’est facile de citer après coup toutes les erreurs qui ont été faites. À l’époque, selon les perspectives de marché, la haute direction avait décidé que c’était un risque acceptable, compte tenu des prévisions et de l’information qu'elle détenait à ce moment-là.

Le travail d’une haute direction, c’est de créer de la valeur pour assurer la pérennité de l’entreprise. Dans les circonstances, est-ce que la direction a fait son travail? La réponse c’est oui. Dans la mesure où une division tire les autres vers le bas, il faut voir si on peut retourner la situation. Dans la mesure où on ne peut pas valoriser un actif, il faut en tirer le meilleur prix pour ne pas qu'il entraîne les autres actifs avec lui.

Les gestes liés à la réduction de la dette sont importants parce qu’il faut redonner une base solide à l’entreprise pour qu’elle puisse rebondir.

Les réponses de M. Cimon ont été éditées et raccourcies pour plus de clarté.

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